Beratung von Infrastrukturunternehmen

Kann man die Energiewende als Chance für Netzbetreiber sehen?
Ja, durch die Neudefinition von Abläufen!

Geänderte Rahmenbedingungen für Energieversorgungsunternehmen durch Energiewende, möglich Engpässe und neue Herausforderungen durch dezentrale Netze, Infrastrukturaufbau für die Elektromobiliät und durch Smart Metering bedingte Umwälztungen bedeuten vor allem für Netzbetreiber eine neue Stellung sowohl innerhalb der jeweiligen Konzerne oder Unternehmensgruppen als auch im Zusammenspiel mit anderen Marktteilnehmern und Kunden:

Einerseits wird im Rahmen des Unbundling die Entflechtung einst integrierter Bereiche betrieben, andererseits will man aber auch wirtschaftlich sinnvolle Synergien wie gemeinsam genutzte Ressourcen weiter effizient nutzen. Dies kann nur durch die Definition von eindeutigen Schnittstellen und den Aufbau von klaren Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen umgesetzt werden.

Gleichzeitig sehen sich Infrastrukturunternehmen, deren umfangreiche Investitionen auch in einem von Regulatoren beeinflussten Umfeld funktionsfähig gehalten bzw. ausgebaut werden müssen, dadurch auch einem Bedarf an neuen Instandhaltungs-, Ausbau- und Servicestrategien gegenüber. Zur Umsetzung dieser neuen Strategien bzw. für nachhaltiges Asset Management sind Anpassungen in der Aufbau- und vor allem der Ablauforganisation notwendig.

Um aber auch die negativen Auswirkungen von Organisationsänderungen auf das Kerngeschäft und mögliche interne Konfliktpotentiale zu minimieren und sowohl eine Umsetzbarkeit als auch eine breite Akzeptanz zu garantieren, hat sich ein Vorgehen über die Definition von Geschäftsprozessen bewährt.

Wie die Erfahrungen bei der Durchführung von derartigen Projekten bei führenden deutschen und österreichischen Infrastrukturunternehmen gezeigt haben, können solche Transformationen erfolgreich umgesetzt werden.

Dr. Kurt Hackl ist auch als leitender Auditor für TSM Zertifizierungen (Technisches Sicherheitsmanagement) für Oesterreichs Energie tätig.

In einem ersten Schritt werden gemeinsam mit der Unternehmensleitung Hauptaufgaben der Geschäftstätigkeit (Kernkompetenzen) ausformuliert und diese auf eine zweite Ebene herunter gebrochen und gleichzeitig organisatorische Rahmenbedingungen fixiert. Anschließend werden dann firmeninterne Teams mit Beteiligten aus der ersten und zweiten (in Einzelfällen auch dritten) Führungsebene gebildet, mit denen dann die Details der Ablauforganisation erfasst und dokumentiert werden. Durch laufende Abstimmung mit der Unternehmensführung können so Problembereiche zeitgerecht erkannt und gelöst werden.

Als Ergebnis liegen dann klar strukturierte und definierte Prozesse vor, bei denen in jedem Teilschritt klare Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten, Schnittstellen und Informationswege einschließlich der verwendeten EDV-Systeme (von SAP oder äquivalenten ERP-Systemen über GIS/NIS-Schnittstellen, Workforcemanagements und Cloud-basierten Kollaborationslösungen bis zu Office-Integrationen) festgelegt sind und umgekehrt für alle Organisationseinheiten und Stellen die Aufgaben (im Rahmen des betrachteten Aufgabenfeldes) lückenlos erfasst sind.

Durch die optionale Unterstützung des Projektes mit Software-Tools kann auch gewährleistet werden, dass spätere Anpassungen von einzelnen Abläufen konsistent gepflegt werden können, was das System langfristig leb- und wartbar gestaltet.

Auch kann die nachvollziehbare Beschreibung der Geschäftsprozesse als Basis für die Informationen an die Mitarbeiter zur Umsetzung der Ablauforganisation ebenso wie zur Dokumentation gegenüber z.B. Behörden und Versicherungen und auch als Basis für Zertifizierungen (TSM, EN 27000ff, EN 14000ff, NIS,…) herangezogen werden.

Falls Sie weitere Fragen hinsichtlich Details oder Referenzen heben – kontaktieren Sie uns!